工程項目管理軟件的落地難度主要是以下幾個方面：一 是人為因素，比如人員的素質必須跟的上。何謂人員素質，比如他不認同規劃，那么大家都不認同，然后一個一個的說服去認同，那是不現實的；專業水平有限，他想去規劃，但是他的現有水平無法規劃出；二是企業的綜合管理水平，也可以體現為這個企業主要的組織架構合理性以及職責分布的合理性。那么對于軟件的這種數據流不管怎么執行，最終都是通過事物流給串接起來，那么不同事物流代表不同人員在崗位上必須卡到這種點上。比如預算部負責審核預算，負責審核支出事物，通過對比來確定事物的合理性，如果這個企業的組織架構，管理體系沒有這種職責，這款軟件要在這個企業落地，那么就不太現實。還可以深化點，與企業的運營模式的匹配性。如果運營水平跟不上軟件管理的水平，就很難讓軟件得到應用，讓軟件落地。三是持續改進的力量沒有持續下去，特別是沒有從高層持續貫徹下去。那么在未來的一個過程中，很有可能半途而廢。很有可能做了三件，還有一件沒做，這個投入價值的性價比就不高。綜上所訴，落實難度主要表現在以上幾個方面。

偉峰工程項目管理軟件實施質量主要有幾個方面：一是雙方，既有甲方因素，也有乙方的因素，質量不是單方面的，是雙方的。如何保證質量，甲乙雙方各承擔什么樣的責任呢？甲方先要有一個學習的心態，甲方在自己的領域，多年來運作相對的成功，有一定的合理性，但未必代表他的管控水平到位。引入這套軟件，就是想借鑒別人先對先進，相對成熟的管理理念，所以心態很重要，絕對這個軟件是否能被接納，更不可能實施成功落地；第二  在改變的過程中，新的責任劃分，新的流程的劃分，必須有人組織，有人落地，否則這種改變并不是自發的，并不是博弈性的，其實是人為的，有組織的一次改變。所以這種新崗位劃分，這種新職責的劃分，需要甲方有人統籌，有人協調。第三，當協調好了，需要有相應的責任人，責任崗位，并且需要這些人員去學習，去掌握，只有這樣才能把新的工作習慣改良，改進了并快速的應用于工作中，否則新老習慣交替，時長過長，人格分裂，這樣改革就會變成一個四不像的改革。改革遇到問題沒有關系，有問題商量問題，但是決不允許中途而廢也不能允許擅自主張曲解這套軟件原本的思想，曲解了企業領導改革的初衷。

     乙方需要做到的幾個方面：一 軟件保證相對成熟，八成成熟，二成變通，二，要有專業的顧問，來引導別人改變習慣，改變管理的一個過程。軟件只是一個終極落地的承諾。在這個過程中，需要有溝通，有交流，要論辯，乙方需要在這個過程中做好有效的咨詢工作，使得甲方能夠認可這種改革，認同改革的方式、方向以及采用的新手段。只有這種情況下，甲方才會積極的配合。乙方要能夠切入到甲方的作業過程中去指導甲方，軟件落地與純咨詢不同，咨詢只需把道理講清楚，而軟件落地需要切切實實的結合工作，結合表單，結合操作，連貫起來，這個過程中會有很多細小的，微觀的服務工作需要做。需要乙方投入足夠的關注力去服務甲方，更需要甲方投入足夠的關注力去磨練自己，使得在項目充分全面使用，推廣之前，相關崗位的人員對新的工作的習慣所面臨的問題，難度和操作細節都具有足夠的熟知程度。